整个交易预计在2012年首季度结束。
供应链和生产过程的成本优化关键在于数据的准确一致。2007年2月7日，成立不到两年的晶澳太阳能在纳斯达克挂牌上市。
但是曹敏强调，这也不意味着只是一味的控制风险，缩手缩脚是做不出成绩的。三是通过股权抵押、资产抵押及母公司(必须是有实力的大公司)担保。只有发展战略正确，财务管理才能发挥应有的价值。在投资扩张时，财务也必须符合公司发展战略、市场环境、财务稳健三个原则，不能过度发挥财务杠杆效应，否则遇到行业周期或经济低迷时，难免吃苦头8.德国批准赛维收购Sunways大部分股权赛维LDK收购Sunways获得德国联邦同业联盟办公室（German Federal Cartel Office）和联邦金融监管局（Federal Financial Supervisory Authority，BaFin）的批准。
该公司昨日发布的一份声明中表示，因未能与银行和投资商达成圆满的解决方案，这家位于柏林的公司将申请破产。赛维LDK于2012年1月初以每股1.9欧元的价格公开收购Sunways所有的流通股，总价大约是2200万欧元。晶澳或多或少也受到一定影响。
原本利润单薄的电池组件企业，更是在价格持续走低的过程中，陷入巨额亏损的困境。发展方向的调整是战略上的问题，为了更好的支撑这个战略，内部还需要更多精细化的操作，比如努力提高产品质量降低成本，加强财务团队建设提高管理效率。要综合各种因素，平衡收益与业务风险。由于客户的发展也呈起伏波动态势，因此要时刻关注客户经营发展状况，曹敏要求其信用管理部门必须自己着手建立客户信用档案，自己没有记录的，则与相应中介机构合作，购买信用报告，以便为业务决策提供依据，更好地控制客户信用风险。
2011年8月日本政府通过一项新的上网电价补贴法案，该法案将于2012年7月1日起生效。这使得在2011年多晶硅价格走低的情况之下，众多下游厂商原材料的采购成本反而高于市场价，进一步摊薄了利润。
海外贸易风险重重，要征战海外市场必须首先学会规避风险。其次，供应链流程梳理和成本优化也是削减成本的措施之一。现在曹敏正不断加大财务部门的建设，一方面引进税务、成本、预算和财务分析以及熟悉美国会计准则专业人士等优秀人才，另一方面积极鼓励内部培训、跨部门交流，以拓宽财务人员的视野，提高工作效率。曹敏表示，目前晶澳的主要任务就是密切关注各地市场，加快战略调整布局，特别是国内市场与日本及亚太区是发展的一个机遇。
为了达成成本最优化的目的，晶澳多管齐下。此外青海的1吉瓦地面项目也将会刺激2012年新一轮政策调整。[page]力控成本事实上，包括晶澳在内，都对亏损提前有了预料。为了降低采购成本，晶澳太阳能除了积极与供应商协调硅料硅片的采购价格和数量外，还在非硅材料方面努力降低采购成本。
在2010年下游需求最旺盛的时候，扩建的产能均得以释放。目前，晶澳太阳能在安徽合肥、河北宁晋和燕郊、江苏扬州、上海奉贤、江苏连云港(4.86,0.09,1.89%)东海拥有七个生产基地，其中宁晋和扬州是电池片基地，合计电池产能超过3吉瓦，上海奉贤基地主要生产电池组件，产能超过1.2吉瓦，江苏东海则主要生产多晶硅片，产能超过800兆瓦。
生产过程中，提高生产效率、光电转换率、产品合格率等也能达到成本控制的目的。战略转向在过去的一年中，过度依赖欧美市场的国内光伏电池组件企业由于国外市场的萎缩大部分陷入经营困难的局面。
与中信保合作可以多方收益。无锡尚德、晶科能源、英利、天合光能等国内的光伏巨头均未能幸免，无锡尚德去年全年净亏更是超过10亿美元，深陷亏损泥沼。制定预算需要上上下下，反反复复讨论分析并采取措施然后定稿，而这个过程本身可以调动各部门及广大员工参与经营决策和降低成本的积极性。中国的光伏产品历来主要用于出口，比例一度高达95%，其中有75%的产品销往欧洲，但2011年这一比例却下滑至56%。此外晶澳太阳能还加强了税收筹划。对于下游建设光伏电站的公司，如对方资金短期不能及时付款则要求抵押电站等。
在曹敏看来，CFO除了需要按照法律法规和各国会计准则做好财务基础管理、编制真实财务报表、及时准确完整披露财务信息以外，更重要的是要推行管理会计，即将财务工作融入到经营决策和日常生产经营过程中，要为管理层决策、降低成本、控制业务风险提供服务和支持。比如与集团公司的子公司合作，则尽量取得母公司的保证函。
受金融危机影响，2009年全球光伏市场一度陷入低谷，创下10年最低增速。此外通过合作，中信保对国外买方企业建立诚信档案系统，一旦发生信用风险，则可能将对方加入黑名单，从而制约其与中资企业的后续合作。
晶澳太阳能开始将目光转向耀眼的国内市场以及日本、澳大利亚、印度等亚太区新兴市场。曹敏上任以来，晶澳的外币汇率套期保值由其亲自操作，凭借其多年期货业工作经验，采取灵活操作手法，尤其是坚守套期保值功能的原则，不为投机盈利所诱惑，已在套期保值头寸平仓上获利超过1000多万美元，大大降低了公司的汇兑损失。
另一方面，汇率波动风险也是出口企业面临的重要课题，2011年人民币不断升值给出口企业带来了诸如订单减少、汇兑损失、利润缩水等更多挑战。曹敏认为，做好财务管理的前提就是要深刻了解公司的发展战略以及优劣势，只有这样才能更好的配合公司的经营决策，支持业务的发展。晶澳太阳能已经开始瞄准即将快速发展的日本光伏市场，且已在今年获得了日本著名大公司的组件订单。与此同时，加强财务团队的培训，提高税务政策解读能力。
其中大部分电池生产线是在2010年前建成的。2012年2月晶澳合肥基地500MW组件又投入生产运营。
曹敏表示，通过预算能将公司的战略与规划有效落地，同时也是有效降低成本的方式。欧洲市场需求的萎缩严重冲击了中国的光伏企业。
在整个光伏市场进入红火发展之前，晶澳顺势提前布局，扩大产能。在采购方面，无论是硅料还是非硅材料，都要货比三家选择最优性价比的供应商。
从2009年开始，中国就启动了光电建筑一体化示范工程、金太阳工程等项目，并于2011年出台了光伏上网电价政策，以期启动国内应用市场，解决光伏产业两头在外的问题，把环境效益留在国内。事实上，晶澳太阳能的爆发并不是一天炼成的。三是通过股权抵押、资产抵押及母公司(必须是有实力的大公司)担保。而在不久之前，财政部、科技部、国家能源局又联合制定了《关于做好2012年金太阳示范工作的通知》，旨在加快光伏发电规模化应用。
首先，严控预算是达到成本控制的途径之一。只有发展战略正确，财务管理才能发挥应有的价值。
出货量从132兆瓦到277兆瓦，再到509兆瓦，而2010年出货量一跃接近1.5吉瓦(1GW=1000MW)，相比2009年翻了2番，总收入也飙升至117.6亿元。然而进入2011年后光伏市场的行情急转直下。
2011年7月8日，晶澳太阳能在2010年年报的补充文件中增加了原材料成本控制方面的风险提示。2011年三季报显示，晶澳总营收为3.88亿美元，环比下滑7.3%，净亏损为5895万美元。
